ПРЯМАЯ И КОСВЕННАЯ МОТИВАЦИЯ

По мнению Прошкина мотивацию можно классифицировать как - прямую и косвенную .

Прямая мотивация представляет собой побуждение к действию непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью). Косвенная мотивация основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств (материальные поощрения, наказания и т.п.).

Климов считает, что «неуместно сводить индивидуальные особенности людей к какой-то одной разновидности причинных обстоятельств». Идея стандарта здесь неприменима. Методы самовоспитания, подходящие одному, неприемлемы для другого. Помыслы, идеалы, жизненные профессиональные планы одного человека отличаются от другого. В каждом конкретном случае необходима определенная диагностика, индивидуальные приемы работы и конкретно подобранная корректировка.

Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации.

Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Одним из таких средств является убеждение.

Эмоциональная прямая мотивация заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Её способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.

Волевая прямая мотивация о сновывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

СПЕЦИФИКА ПРЯМОЙ МОТИВАЦИИ

Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого управленческого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. появляется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной цели. Иными словами цель поставленная субъектом управления становится непосредственно личной целью объекта управления, причем к ее достижению у него появляется внутренняя мотивация.

Результатом успешного применения прямой мотивации является непосредственное принятие человеком деятельности как лично значимой. Мотивом в этом случае становится осознание ее предметной необходимости или ощущение привлекательности.

При этом Прошкин указывает, что для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов мотивации требует индивидуального подхода, так как степень развития всех каналов воздействия на человека в значительной степени определяются индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей.

Прямая мотивация как средство управления обладает в целом неоспоримыми преимуществами.

· экономична,

· способствует высокому качеству труда,

· как правило, обеспечивает высокие долговременные психологические и социальные результаты,

· способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления,

· формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.

Прямая мотивация основана на удовлетворенности содержанием, процессом и смыслом, значимостью труда. По Р. Шпренгеру «это мотивация естественным порядком вещей».

Как отмечает Прошкин виду того, что оперативная прямая мотивация реализуется посредством разных психологических механизмов, каждый из них имеет свои собственные достоинства и недостатки.

· Рациональный механизм дает надежные результаты, обеспечивает большую включенность объекта управления в дела организации, вскрывает резервы его самоуправления, но взамен, как правило, требует много времени, усилий, свободы полемики, права выражения объектом управления несогласия, требует открытости отношений объекта и субъекта управления и в целом - демократического стиля руководства со стороны последнего.

· Механизм волевой мотивации, примененный изолированно, дает быстрый эффект, но это эффект подчинения, бездумного исполнения, он эксплуатирует и закрепляет исполнительность, воспроизводит ситуацию потребности в руководителе. Его осуществление предполагает явные преимущества субъекта управления над объектами управления, хотя бы только характерологического плана (воля, уверенность в себе, энергичность).

· Механизм эмоциональной мотивации наполняет деятельность эмоциональным смыслом, делает ее желанной, привлекательной, интересной, но, во-первых, требует от субъекта управления хорошего управления эмоциональной сферой (экспансивность, артистизм) и, во-вторых, может давать непродолжительный эффект. Иногда он действует только в присутствии источника.

При работе с прямой мотивацией следует учитывать и закон неопределенности отклика Жарикова

Знание этого закона необходимо в частности для понимания необходимости внимания на психологических свойствах объекта управления. Так в зависимости от скорости реакций, устойчивости к стрессам, мотивации, межличностных отношений и другими характеристиками исполнителю может быть предложен для выполнения тот или иной перечень обязанностей. Это имеет огромное значение в командной работе.

Не случайно Климов указывает, что если «руководитель хорошо знает своих подчиненных, если у него развита способность внутреннего диалога с людьми, то он меньше нуждается в частых и долгих совещаниях с ними. Если же он затрудняется представить их позицию, мнения, он может это компенсировать более частыми внешними диалогами».

Долговременная прямая мотивация является основным смыслообразующим элементом организационной культуры. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупностью идей, закладываемых в основу построения и функционирования организации.

К ним таким идеям относятся представления;

· об общественном предназначении организации (миссия),

· о средствах и способах, которыми организация должна осуществлять свое предназначение (общая и функциональные стратегии),

· о будущем организации (видение),

· о том, какой организация стремится стать (идеальный образ),

· о ведущих ценностях организации (декларация ценностей, кредо, этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы) и т.п.

Таким образом, долговременная прямая мотивация настраивает на достижение стратегических целей.

Следует отметить, что использование методов прямой мотивации, в основе которых лежит внутренняя мотивация, актуально в управлении, например, переговорными процессами.

ПРЯМАЯ И КОСВЕННАЯ МОТИВАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

С точки зрения мотивации Королевым выделено три основных метода управления персоналом:

1. экономические,

2. административно-правовые (директивные),

3. социально-психологические.

Они обусловлены стилем управленческой деятельности руководителя и отличаются способами и эффективностью воздействия на персонал.

По мнению Осокина и Носовой экономические методы, «носят косвенный характер воздействия на персонал. Эти способы основаны на экономическом механизме стимулировании и включают в себя оплату труда и премирование работников, а также штрафные санкции».

Административные методы - методы прямого воздействия на персонал и «основаны на властных отношениях, дисциплине, системе административно-правовых взысканий и принуждении. Эти методы носят директивный, обязательный характер... К числу административных методов относятся организационное проектирование, регламентирование, нормирование. Организационное воздействие на деятельность персонала основано на утвержденных внутренних нормативных документах, регламентирующих жизнедеятельность предприятия, фирмы. Суть методов организационного регламентирования заключена в определении и установлении обязательных для всех сотрудников норм и правил, которые содержат в себе порядок деятельности предприятия, организации. Включает положение, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования и учета, организационную структуру и штатное расписание, правила внутреннего распорядка и пр...».

Методы распорядительного (директивного) воздействия направлены на выполнение установленных организационными методами требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров всей производственной системы прямого административного регулирования.

К распорядительным методам относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции и положения, определяющие нормирование труда, координацию и контроль исполнения, порядок и нормы ответственности».

Распорядительные (директивные) методы мотивации способствуют быстрому достижению высоких производственных результатов, однако при их длительном использовании происходит утрата способности индивида мыслить и действовать творчески и неординарно. Именно поэтому в организациях, где основной упор в управлении сделан на эти методы преобладают инертность и безынициативность, работа лишена творческого смысла, превращается в рутину.

При мотивировании распорядительными (директивными) методами отсутствует почва для поддержания внутренней мотивации персонала.

Социально-психологические методы мотивирования , могут быть отнесены к прямым. В организациях, ориентированных на управление человеческими ресурсами они приобретают основное значение.

По свидетельству Смолькова социально-психологические методы управления «способствуют созданию устойчивых коммуникаций, сплочению коллектива, предотвращению конфликтов и в конечном итоге повышению эффективности труда».

Объектами социально-психологических методов мотивации выступают люди и отдельные личности. «Они направлены как на межгрупповое взаимодействие людей в процессе их деятельности, так и на личность, конкретного человека. К социально-психологическим методам относятся: методы морального поощрения, социального и психологического планирования деятельности коллектива, воздействие с помощью убеждения и внушения, личного примера. Применение этих методов позволяет регулировать межличностные и межгрупповые отношения. Поддерживать и влиять на моральную атмосферу в коллективе».

Осокин и Носова предлагают «с достаточной долей условности по способу и масштабу воздействия выделить две основные группы социально-психологических методов

· методы социального характера, направленные на внешний мир человека,

· методы психологического характера, которые воздействуют на внутренний мир человека».

Согласно Королеву для авторитарного руководителя характерно тяготение к методам административного и правового характера, демократичный же руководитель чаще применяет в своей деятельности социально-психологические методы. Экономические методы используют оба типа руководителя, однако применяют их по-своему. Руководитель-автократ чаще применяет их в виде санкций за нарушение трудовой дисциплины, демократ - для стимулирования творческой и производственной мотивации сотрудников.

У любой деятельности человека, в том числе и трудовой, в основе лежит мотив. Задача каждого руководителя – так стимулировать подчинённых, чтобы у них было желание выполнять работу, развиваться в своей области и стремиться к наивысшим результатам. Поэтому в каждой фирме и компании обязательно существует своя система мотивации персонала, нацеленная на наиболее эффективное достижение цели организации.

Теории мотивации

Современные мотивационные схемы – это продукт синтеза нескольких теорий человеческого действия, предложенных в разное время психологами и социологами. А. Маслоу, например, считал, что вначале мы всегда удовлетворяем свои физиологические потребности, а уже затем – социальные (потребность в саморазвитии, в признании и т. п.). Причём необходимость в работе не на благо желудка приходит только в среднем возрасте, поэтому молодые специалисты больше заинтересованы в высокой зарплате, а профессионалы со стажем – в уважении коллег и начальства, престижности рабочего места.

Ф. Герцберг в своём исследовании обнаружил, что удовлетворённость и неудовлетворённость работой – это два параллельных состояния. Порой они случаются одновременно и имеют различные причины. Чтобы снять недовольство, руководитель должен улучшать условия труда. Чтобы мотивировать сотрудников, он обязан повышать «содержательность» работы, её значимость.

Теория «Х и У» Д. Макгрегора выделяет два полярных способа управления в организации. В первом случае администрация применяет метод материального стимулирования и системы наказаний (от штрафов до увольнений). При этом в человеке природой заложено стремление к самореализации, к достижению единой групповой цели, поэтому во втором случае предпочтение отдаётся развитию самоорганизации каждого специалиста, основанной на чувстве ответственности. Правильным, по мнению Макгрегора, является сочетание тех и других способов управления.

Пора что-то менять

Есть определённые признаки того, что существующие мотивационные схемы «не работают» и требуют корректировки:

• специалисты искажают или утаивают информацию, используют её в своих целях;
• начальника боятся, избегают;
• падает производительность труда;
• специалисты стремятся переложить свои обязанности друг на друга;
• большинство подчинённых постоянно пребывает в дурном настроении;
• происходят конфликты и открытые ссоры между коллегами;
• специалисты уходят из организации.

Наличие любого из этих признаков – повод для пересмотра мотивационной схемы.

Причины для недовольства

Неудовлетворённость сотрудников своим местом работы бывает вызвана следующими причинами:

• тотальный контроль со стороны руководства;
• постоянная критика, отсутствие положительных оценок;
• информационный голод;
• «чёрствость» непосредственного руководителя;
• работа «в пустоту», отчуждённость от результатов своего труда;
• текущие проблемы не решаются;
• неадекватная оценка способностей работника;
• несправедливая система оплаты труда.

Как достичь положительного результата?

В теории менеджмента подробно разработаны усреднённые параметры идеального с точки зрения рядового специалиста места работы. Существуют и рекомендации, как сделать организационную среду привлекательной для подчинённых.

Работа должна быть разнообразной в плане трудовых навыков, и при этом обязанности должны требовать проявления таланта. Руководителю стоит продумать рабочие операции таким образом, чтобы в течение дня специалист совмещал различные виды деятельности. Очень важно хвалить подчинённых, публично признавать, что в некоторых областях именно этот человек является экспертом.

Рабочие операции носят законченный характер, сотрудник должен видеть результат своей деятельности. Отрицательным примером является конвейер, где удовлетворённость трудом крайне низкая в том числе и потому, что люди не могут понять, какой вклад в «общее дело» привносят именно они. Чтобы придать обязанностям каждого подчинённого целостность, рекомендуется добавить в них подготовительные и завершающие операции (например, упаковку товара в коробки). Можно также поручить несколько операций одному человеку, при этом главное – не переусердствовать.

Удовлетворённость работой повышается пропорционально осознаваемой важности данного дела для организации или для общества в целом. Так, операторы «скорой помощи» больше довольны своей трудовой деятельностью, чем интервьюеры, опрашивающие респондентов о предполагаемом участии в выборах. При этом обязанности и квалификация у тех и других примерно одинакова. Чтобы важность выполняемой работы в глазах подчинённых повысилась, они должны чётко представлять, какое место занимает их деятельность в общем потоке рабочих операций, что конкретно зависит от скорости и качества их действий.

Руководителю необходимо делегировать каждому специалисту принятие решений в рамках его компетенции. Разумеется, перед этим работники должны быть осведомлены о целях своей деятельности, способах получения необходимой информации. На откуп подчинённым можно отдать выбор материалов, например, заказ канцтоваров или офисной мебели. Удовлетворённость специалиста растёт, когда он сам устанавливает последовательность действий в рабочей операции, сам планирует свой день. Так человек может оставить больше времени на действия, к которым у него «лежит душа».

Ещё один компонент идеального рабочего места – наличие обратной связи. Подчинённые должны знать, хорошо или плохо они потрудились. При этом не стоит только критиковать коллег. Хороший начальник обязательно найдёт положительное в деятельности каждого работника и похвалит его за это.

Прямая материальная мотивация

Остановимся на способах мотивации персонала. Прямая материальная мотивация есть не что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги – именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. Эффективная система мотивации та, где найден баланс между интересами работодателя и подчинённого:

• с точки зрения работодателя, материальное вознаграждение должно соответствовать пользе, которую деятельность данного специалиста приносит организации;
• с точки зрения подчинённого, его заработной платы должно хватать на удовлетворение всех его потребностей, и ещё немного должно остаться.

Заработная плата бывает повременной и сдельной и включает две составляющие: оклад, т. е. неизменную часть, и премиальную (варьируемую) часть. Разнообразное сочетание этих составляющих даёт весь спектр способов оплаты труда, существующих на рынке на сегодняшний день.

Косвенная материальная мотивация

Сюда входит то, что у нас в стране называется «соцпакетом». Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании.

Обязательные выплаты:

• оплачиваемые больничные и отпуска;
• отчисления в пенсионный фонд;
• выплаты по обязательному медицинскому страхованию.

По своей воле организация может предоставлять специалистам:

• дополнительное медицинское страхование;
• медицинское обслуживание членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию;
• страхование жизни;
• оплату повышения квалификации;
• доставку до места работы служебным транспортом;
• обеды за счёт компании;
• посещение фитнес-залов и т. д.

Наличие дополнительных материальных выгод значительно повышает мотивацию сотрудников на получение места в организации и сохранение за собой должности.

Нематериальная мотивация

К этой мотивационной схеме относятся все виды поощрения сотрудников, которые не могут быть выражены в однозначном денежном эквиваленте. Иногда для удовлетворённости работников нематериальная система мотивации персонала играет даже большую роль, чем материальная. К традиционным на территории нашей страны способам стимулирования относятся:

• продвижение по карьерной лестнице;
• изменение графика работы (гибкий график, возможность работать удалённо);
• право выбрать даты отпуска;
• личное парковочное место;
• первоочерёдное предоставление новой оргтехники;
• выдача благодарностей, грамот;
• размещение фотографии сотрудника на доске почёта;
• проведение праздничных мероприятий (корпоративов);
• подарки на праздники.

Очень редко в качестве поощрения встречается предоставление дополнительного отпуска; такая практика популярна на Западе.

Разумеется, нематериальное стимулирование нельзя применять бездумно и ко всем подряд. Перед тем, как поощрить сотрудника, руководитель должен проанализировать, какая мотивационная схема будет работать наиболее эффективно. Для кого-то лучшим вознаграждением будет единоразовая премия, для другого – устная благодарность начальника. Нематериальная мотивация будет хорошо работать только тогда, когда в организации нет проблем с денежным стимулированием сотрудников.

На первый взгляд может показаться, будто система мотивации персонала несёт организации сплошные расходы. На самом деле это далеко не так. Да, эта статья требует постоянных материальных отчислений, но при этом стоимость компании только повысится. Во-первых, вырастет производительность труда, а значит, увеличится прибыль. Во-вторых, снизится текучка кадров, сократятся расходы на поиск и обучение новых сотрудников. И, наконец, объединение личных целей подчинённых с целями самой организации поможет бизнесу выйти на новый уровень и достигнуть недоступных ранее высот успеха.

Продуктивность и прибыльность любой компании зависит в первую очередь от отношения сотрудников к своей работе. Всё как на уроках физики: КПД системы является произведением КПД всех её механизмов. Очевидно, что одной из основных задач руководства организации является мотивация сотрудников на полную отдачу делу, профессиональное саморазвитие и честное выполнение обязательств. В этой статье мы поговорим о системе материального стимулирования персонала, как об одном из проверенных способов повлиять на эффективность труда коллектива.

Мало осталось людей, для которых деньги является не целью, а лишь инструментом для достижения абстрактного счастья. Всё нынче измеряется в деньгах, так что надо эту повальную монетизацию жизни использовать в своих интересах, с чем и помогает успешно справиться материальное стимулирование труда персонала. Принято выделять два вида материальной мотивации: прямую и косвенную, о каждой из которой мы поговорим ниже.

Прямая мотивация

С такой мотивацией вы сталкиваетесь постоянно, если и не на своём опыте, то обязательно слышали истории от друзей и знакомых. Самый распространенный метод материальной мотивации персонала – это выплата оговоренного процента от общей прибыли. Студенты, раздающие листовки на улицах, сотрудники call-центров, работники сферы торговли и многие другие сотрудники завязаны на такой схеме. Чем больше людей ты сделал клиентами своей компании, чем больше стеклопакетов продал, тем больше ты получишь в конце месяца. Как правило, к фиксированной ставке прибавляется бонус, основанный на количестве совершенных продаж.

Что можно сказать о такой схеме: она будет весьма успешно работать, если вы уважаете труд своих сотрудников и адекватно оцениваете возможности рынка. Если работник будет вкалывать месяц, в два раза превысит план и получит бонусом 2 тысячи, то на второй месяц он вряд ли останется. Аналогичная ситуация, когда вы просите человека продавать автомобили Bentley где-то в провинции. Подведем итог. Вариантов развития два: либо жесткая текучка кадров из-за неадекватных условий формирования зарплаты, либо прекрасно мотивированный персонал, осознавший прямую связь между собственными усилиями и высокой зарплатой.

Личные денежные вознаграждения. Хорошим примером материальной мотивации персонала являются разовые денежные выплаты, как поощрение работы сотрудника. Такой подход даёт понять работникам, что начальство не воспринимает свой штат, как безликую толпу, а внимательно следит за успехами каждого. Да, руководству придется напрячься самому и напрячь руководителей отделов для мониторинга «успеваемости» сотрудников, но подобная персонализация труда часто приносит свои плоды. Сдал сложный проект в срок? В кризисной ситуации вышел на работу в выходной день? Выручил коллегу и вместе со своей задачей успел решить его проблему? При грамотном материальном стимулировании работников все эти заслуги должны по истечению отчетного периода поощряться не только личной похвалой, но и отражаться в платежной ведомости. Еще не стоит забывать о неожиданных и от того более приятных подарках на дни рождения и другие праздники. Даже 5-10% бонуса к зарплате даст понять всему коллективу, что стремление развиваться и желание помочь компании будет поощряться. А иначе… «Зачем платить больше?».

Акции компании, ценные бумаги. На западе практика поощрения особо ценных сотрудников акциями компании или другими ценными бумагами давно прижилась и отлично работает, у нас же она находится в зародышевом состоянии. Ясное дело, что раздавать налево и направо акции никто не будет, но особо ценных работников, уход которых станет ударом по стабильности компании, стоит подкармливать такими вещами. Также можно вознаграждать за выслугу лет, давя на чувство «патриотизма» к компании: если помимо повышения зарплаты, вы передаёте хоть 1% акций старожилу, то это станет очень мощным источником мотивации.

Повышение зарплаты. Самая очевидная система материальной мотивации персонала – это регулярный пересмотр заработной платы. Обычно сопровождается кратким собеседованием. Если человек развивается, эволюционирует из новичка в важного члена коллектива, но это никак не отмечается на его уровне дохода, то за пару месяцев может возникнуть вполне резонное желание сменить место работы на то, где начальство будет трезво оценивать труд подчиненных. Также пересмотр может привести к снижению зарплаты или вовсе увольнению человека, если всплывет его патологическая лень, вечно сгораемые дедлайны и прочие косяки.

Косвенная мотивация

Среди методов материального стимулирования персонала стабильным успехом пользуется непрямая мотивация, которая будет повышать лояльность сотрудников к компании и заставит дорожить своим местом. Сюда можно отнести оплачиваемый в полной мере отпуск, полный социальный пакет с оплатой больничных, система пенсионного страхования, выгодная страховка, варианты с санаторно-курортным лечением, материальная поддержка молодых семей. Даже не видя денег, человек будет работать более продуктивно из-за чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне. Слова банальные и заезженные, но действительность отражают превосходно.

Принципы материальной мотивации персонала

Одно дело выбрать метод материальной мотивации персонала, а другое – успешно применить его в своей компании. Особенно это касается крупных компаний, где у стен есть уши, а слухами и испорченным телефоном создается столько поводов для обид и скандалов, что страшно представить. Почему Вениамину дали прибавку, а мне нет? Почему Евлампия получает больше меня, хоть я здесь работаю на две недели больше? Да, корпоративная этика и, часто, договор о найме подразумевают запрет на разглашение и обсуждение условий работы, но разве это спасает? Чтобы облегчить интеграцию системы моральной и материальной мотивации сотрудников, советуем ознакомиться с основными принципами.

1. Исполнение обязательств. В этот раз со стороны руководства. Этому императиву обязано следовать начальство, если хочет достичь каких-либо успехов в развитии бизнеса. Стоит пару раз задержать зарплату, необоснованно отказать в премии или пренебречь самолично установленными правилами и все потуги сведутся на нет.
2. Регулярность. Раз уж вы ввели меры материального стимулирования работников, то будьте добры не забывать о них. Часто бывает так: объявили о введение бонусной системы, в течении пары месяцев выплатили хорошие премии, поняли, что это слишком затратно и всё. Лучше снизить размер вознаграждений, но стабильно радовать ими достойных работников.
3. Прозрачность. Очень важный момент, из-за которого и возникают всевозможные слухи и недомолвки. Должно быть, как в игре, где правила рассказываются еще до начала партии.
4. Объективность. Относится к той же категории, что и прозрачность. Люди быстро заметят, если вы будете малоэффективным любимчикам платить больше, а настоящих работяг вознаграждать копейками.
5. Кнут и пряник. Все виды материального стимулирования работников предполагают не только систему бонусов и премий, но и штрафы за невыполнение прямых обязанностей или нарушение режима работы. Каким бы ценным не был сотрудник, регулярные опоздания или многочасовые разговоры по телефону в коридоре не должны оставаться без внимания. Ненаказуемость сильно расслабляет. Да и вообще без некоего баланса справедливости тяжело заслужить доверие и удержать коллектив в узде, особенно большой. Для начала можно наказывать не штрафами, а лишением тех самых премий.
6. Индивидуальный подход. Об этом уже шла речь ранее, но хотим еще раз акцентировать ваше внимание на важности личного общения в системе материальной мотивации персонала. Стоит выделять пару дней каждые 2-3 месяца на общение со своими подопечными, стараясь узнать поближе каждого и дать понять, что вы не древнегреческий бог с Олимпа, а такой же человек. Этим обычно занимаются HR, но и начальству полезно выходить в народ.
7. Поддержка сплоченности. Многие современные методы материального стимулирования персонала направлены на вознаграждение коллективного труда. Группа, задействованная в крупном коммерческом проекте, успешно справилась с задачами? Выразите свою благодарность не только словами, но и маленькой премией всем её участникам.

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование "запускает в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы.

Стимулирование свободным временем - стимулирование призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Использование стимулирования свободного времени направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности работников.

В практике управления оно осуществляется регулированием времени занятости работника на основе: предоставления дополнительных выходных; возможности выбора времени отпуска в удобное для работника время; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределения рабочего времени самим работником (гибкие графики работы, "подвижной", или "эластичный", режим рабочего дня). Стимулирование свободного времени может осуществляться как по индивидуальным, так и по коллективным результатам; оно может быть общим (для всех работников), эталонным (для работников, которые достигли определенных, эталонных результатов) и соревновательным (для лучших работников).

3. Прямая мотивация. Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал с целью обеспечить достижение необходимого результата является естественным дополнением методов стимулирования (поощрения) и принуждения.

К средствам оперативной прямой мотивации следует относить такие способы как информирование, убеждение, наставление, призыв, увлечение, демонстрирование примера, команда, агитация, пропаганда, проповедь, внушение и др.

Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) способы прямой мотивации.

Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Так действуют, например, информирование и убеждение, а, кроме того, объявление, намек, напоминание, объяснение, разъяснение, разубеждение, переубеждение и даже сокрытие информации, дезинформация и т.п. Здесь основным инструментом руководителя является слово как объект критического восприятия. От того насколько будет понятен в своих объяснениях руководитель и насколько будет понятлив подчиненный зависит успех мотивационного процесса и в значительной степени успех самой деятельности.

Эмоциональная прямая мотивация в свою очередь заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Её способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.

Каждому работнику из собственной жизни известно, какой значительной может быть роль психологического климата в коллективе для его морального здоровья и высокой производственной эффективности, как важен настрой человека при решении ответственной, сложной, творческой задачи, требующей максимальной мобилизации его сил и способностей.

Иногда, явным критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать у своих подчиненных вдохновение. У активного и остроумного руководителя каждый его помощник «живчик» и «юморист». У спокойного, уверенного в себе руководителя всегда порядок на рабочих местах, ни у кого не видно спешки, суетливости. И, наоборот, у равнодушного начальника даже самые трудолюбивые подчиненные начинают относиться к делу равнодушно. У крикливого руководителя кричат по каждому поводу подчиненные. У нервного, возбужденного, вечно конфликтующего - все мечутся без толку, везде, где он появляется, возникает нервозная обстановка» .

Волевая прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

Внушение является широко распространенной в обыденной жизни и в управленческой практике реальностью, применяется чаще всего непреднамеренно, спонтанно. В некотором смысле можно сказать, что мы все в той или иной мере оказываем внушающее воздействие на других людей и в то же время испытываем их внушающее влияние. Но может оно использоваться и специально, целенаправленно и при этом способно дать высокий побудительный эффект.

Важным условием эффективного осуществления волевой рациональной мотивации в сфере труда является авторитет руководителя, его превосходство в чем-либо над подчиненными.

Но вера людей оказывается нужной не только для организаций, в которые они входят, полезной не только для деятельности, которой они занимаются, но и самим людям. Безверие губительно не только в области высоких нравственных категорий, что обычно признается всеми задумывающимися над этим людьми, но и, казалось бы, в не имеющей к этому никакого отношения коммунальной действительности. Когда дело доходит до того, что никому становится нельзя доверять, то жизнь для большинства людей превращается в настоящий кошмар. Мир, спокойствие и счастье уходят из нее. Именно поэтому, наверное, чувство веры - сладостное чувство, а его потеря переживается человеком как утрата и наступление пустоты.

1.3.2. Долговременная мотивация

Долговременная мотивация бывает двух видов:

1. Мотивация содержанием и характером работы.
2. Мотивация условиями труда

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией . «Интринсивный мотив - это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела». О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации:

• ощущение полной включенности в деятельность;
• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

• работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
• работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
• работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
• выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
• работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Важным показателем мотивации является удовлетворенность условиями работы. Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы». Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Глава 2. Мотивация как функция менеджмента

2.1. Мотивационный процесс

Если рассматривать мотивацию как процесс, можно теоретически представить её в виде нескольких этапов.

Первый этап процесса мотивации – возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Некоторые авторы условно разбивают потребности на три основные группы: физиологические, психологические и социальные. Другие говорят о первичных (физиологических: потребность в еде, воде, сне и т.д.) и вторичных потребностях.

Краткое описание

Цель работы:
Изучение базового категориального аппарата в области мотивации, рассмотрение и анализ различных теорий мотивации, а так же рассмотреть различные виды мотивации персонала и их особенности.
Задачи:
Изучение понятийного аппарата менеджмента в области мотивации
Изучение и анализ различных теорий содержания мотивации (концепций мотивации)
Изучение и анализ различных видов мотивации персонала (заработная плата, дополнительные выплаты, участие в капитале компании, моральное стимулирование и т.д.)
Раскрыть состав мотивационного процесса, а так же факторы, влияющие на мотивацию
Проанализировать ситуацию внедрения различных видов мотивации на российских предприятиях в условиях финансово – экономического кризиса.

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические основы мотивации……………………………….…5
1.1. Понятие мотивации и стимулирования и их характеристика…...5
1.2. Теории мотивации……………………………………………...…..8
1.2.1. Содержательные теории мотивации…………………...……8
1.2.2. Процессуальные теории мотивации………………………..14
1.3. Виды мотиваций…………………………………………………..20
1.3.1. Оперативная мотивация………………………………….....20
1.3.2. Долговременная мотивация……………………….…..……27
Глава 2. Мотивация как функция менеджмента……………….……….….30
2.1. Мотивационный процесс………………………………………...30
2.2. Факторы и условия, влияющие на мотивацию………….……...32
Глава 3. Мотивация на Российских предприятиях в условиях кризиса….35
Заключение……………………………………………………………………....38
Список использованной литературы………………………………………..…40

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных:

базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. персонал управление оплата мотивация

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

оплата больничных листов;

оплата ежегодных отпусков;

обязательное медицинское страхование;

отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

компенсация услуг сотовой связи;

доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

оплата обедов;

оплата детских садов для детей сотрудников компании;

оплата посещения фитнес-клубов;

выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Перми практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

традиционные методы нематериального стимулирования:

обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) ;

гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

предоставление места для парковки автомобиля;

приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

устная и / или письменная благодарность за эффективную работу/ реализованный проект;

проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высо-коквалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат. Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие мотивации как стержня эффективности управления, ее основные проблемы, цели и базовые принципы построения концепции стимулирования сотрудников. Перспективы формирования эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


дипломная работа , добавлен 29.12.2010


Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.

дипломная работа , добавлен 06.09.2010


Роль мотивации в управлении персоналом. Управление изменениями в организации с помощью мотивации сотрудников. Характеристика ОАО "БелЗАН": анализ баланса и его структуры, выручки, прибыли и рентабельности. Разработка бестарифной системы оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Сущность системы мотивации трудовой деятельности, ее материальное и нематериальное стимулирование. Классические теории мотивации. Организационно-правовая характеристика ООО "Лайт" (ресторан "Ассорти"), анализ системы мотивации работы его персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Роль персонала в современном обществе. Создание эффективной системы мотивации. Организационная культура и стратегия. Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении предприятием. Анализ роли человеческого фактора в реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 28.05.2012


Классификация экономических методов управления персоналом. Основные этапы разработки ценовой политики предприятия. Исследование системы мотивации. Реализация экономических методов в управлении персоналом ООО "Багет и К" посредством системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 21.12.2011


Эволюция теорий мотивации персонала. Методы стимулирования трудовых ресурсов. Анализ существующей в институте экономической мотивации научно-технических работников. Разработка системы оплаты труда, дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

дипломная работа , добавлен 27.11.2012


Характеристика теорий и методов мотивации труда. Исследование основных принципов проектирования системы мотивации труда. Анализ и выявление проблем мотивации в ООО "Макдоналдс". Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 20.11.2013


Построение эффективной мотивации в компании. Технико-экономическая характеристика организации. Анализ использования трудовых ресурсов и системы материального стимулирования. Формирование системы управления персоналом на предприятии ООО "Миксмастер".