Поручение акционера

Поручениями Президента Российской Федерации и директивами Правительства на РЖД возложены обязательства по наращиванию эффективности за счёт повышения качества управления. В соответствии с ними в ОАО «РЖД» и его ДЗО должны быть реализованы работы по целому ряду направлений, включающих управление эффективностью инвестиционной и операционной деятельности, при наличии обязательного внутреннего контроля и аудита, – управление рисками, качеством и инновациями.

В этом плане компанией уже ведутся соответствующие работы по внедрению Кодекса корпоративного управления и реализации «Дорожной карты» на период среднесрочной Программы организационного развития холдинга. В соответствии с упомянутыми директивами правительства и рекомендациями Росимущества был разработан Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

Для повышения качества принимаемых по этим вопросам решений в конце 2015 года был подписан План взаимодействия Экспертного совета при Правительстве Российской Федерации и ОАО «РЖД» на 2015–2016 гг., который будет реализован по утверждённому графику. Результатом регулярных докладов и консультаций с экспертами станут изменения в соответствующих планах и проектах нормативных документов компании с целью повышения эффективности холдинга.

Механизмы внедрения

Проектный офис в Послании Президента РФ характеризуется как эффективная форма организации работы по решению наиболее значимых задач в реализации сложных и масштабных проектов.

Согласно регламенту, мероприятия в 2016 году по повышению внутренней эффективности должны выполняться скоординированно с Программой повышения операционной эффективности, для реализации которой ещё в прошлом году по всей вертикали холдинга был создан соответствующий организационный механизм, состоящий из Проектного офиса бережливой производственной системы, экспертной группы при нём, проектных офисов на дорогах и в региональных дирекциях.

От проектов улучшений, инициированных самими работниками, в 2016 году ожидается получение минимального эффекта в 3 млрд руб.

Департаментами совместно с железными дорогами было выработано Положение о премировании работников ОАО «РЖД» за участие в реализации проектов по бережливому производству. На текущий год сформирован премиальный фонд в размере 300 млн руб., который, как несложно заметить, составляет одну десятую часть от суммы минимального экономического эффекта, прогнозируемого в 2016 году от внедрения улучшений. Одновременно в соответствии с директивами правительства и требованиями Росимущества было разработано Положение о системе внутреннего контроля и аудита.

Повышение эффективности указанной системы – важнейшая задача 2016 года, и решить её без расширенного применения процессного подхода весьма трудно, если вообще возможно. Только детально прописав и закрепив в соответствующих документах все основные бизнес-процессы, будет создан объект для эффективного контроля и аудита. Такая работа по внедрению процессного подхода была начата на Октябрьской, Приволжской, Куйбышевской дорогах ещё в прошлом году, результатом которой стало формирование модели регионального уровня управления, позволившей создать общую схему процессов холдинга, утверждённую распоряжением ОАО «РЖД» от 9 июля 2015 года. Благодаря в том числе этой работе была сформулирована Стратегия организационного развития холдинга ОАО «РЖД», которая во многом определяет актуальную версию долгосрочной программы развития холдинга до 2020 года.

Целью 2016 года является работа по описанию процессов на уровне, позволяющем проводить оптимизацию в соответствии с «повышенным заданием» президента компании.

Управление рисками

Третьим направлением работы по реализации поручений Президента страны и директив правительства является развитие системы управления рисками. Для её организации будет создан Проектный офис развития системы управления рисками под руководством первого вице-президента ОАО «РЖД» Анатолия Краснощёка. Задача офиса – актуализировать нормативные документы в части управления рисками и провести мероприятия по развёртыванию Функциональной стратегии управления рисками в РЖД. В эту работу должны быть вовлечены все вертикали и уровни управления холдинга.

Упомянутые поручения и директивы государственных ветвей власти распространяются и на дочерние общества ОАО «РЖД», в связи с чем намечен ряд мер по повышению внутренней эффективности ДЗО и качества их управления, с целью повышения капитализации дочерних обществ в случае принятия учредителем решений по продаже пакетов их акций. Через советы директоров дочерних обществ проведены решения о внедрении процессного подхода, построении систем менеджмента безопасности движения (СМБД) и управления рисками. Все стратегии развития, разработанные для ДЗО, синхронизированы со стратегией холдинга. В текущем году с ними планируется заключение соглашений о взаимодействии, устанавливающих цели по улучшению показателей безопасности движения поездов на 2016 год. На эффективность, надёжность и безопасность перевозочного процесса в значительной степени влияют дочерние компании и аутсорсеры, которые участвуют в его обеспечении. Поэтому с ними начата работа по снижению издержек и повышению качества процессов. Например, с вагоноремонтными компаниями достигнута договорённость, что при организационной и методической поддержке ОАО «РЖД» в 2016 году все три ВРК построят свои бережливые производственные системы, которые должны обеспечить снижение количества отказов по их вине на 15% и на 5% – снижение себестоимости ремонтов, что неизбежно сократит потери ОАО «РЖД» в перевозочном процессе и положительно скажется на конкурентоспособности самих ВРК.

В 2017 году показатель по снижению количества отказов должен возрасти до 30%. В целях внедрения менеджмента качества, риск-менеджмента и бережливого производства сформирован Проектный офис и в «ТМХ – Северо-Запад».

Приоритетной задачей 2016 года является внедрение в ОАО «РЖД» и ДЗО всех положений Кодекса корпоративного управления.

Реализация описанных проектов во исполнение поручений Президента и Правительства Российской Федерации в части повышения эффективности управления холдингом позволит обеспечить решение главной задачи текущего периода: выполнение «повышенного задания» президента компании на 2016 год.

Первый вице-премьер Игорь Шувалов поручил Минэкономразвития, министру по вопросам Открытого правительства, госкорпорациям и госкомпании «Автодор» обеспечить исполнение поручений Президента РФ Владимира Путина, данных по итогам прошедшего 9 декабря 2014 года совещания по вопросу повышения эффективности деятельности государственных компаний. К данной работе будут привлечены заинтересованные органы власти, организации и Экспертный совет при Правительстве, который в течение полугода проводил экспертный анализ долгосрочных программ развития компаний с госучастием. О предварительных итогах этой работы Михаил Абызов Президенту 19 ноября 2014 года.

По итогам совещания 9 декабря Правительству поручено обеспечить представление отчетов об исполнении долгосрочных программ развития (ДПР) и о достижении утвержденных ключевых показателей эффективности вместе с годовыми отчетами перед акционерами. Срок исполнения, согласно поручению Игоря Шувалова, — до 8 июня 2015 года.

О необходимости принятия ДПР Владимир Путин заявил в 2013 году, эта тема затрагивалась и в Послании Федеральному Собранию 2014 года, где были даны в том числе конкретные поручения.

…в Послании была поставлена задача снижать операционные издержки госкомпаний не менее чем на 2-3 процента ежегодно. Выполнение этой задачи должно стать одним из ключевых показателей эффективности работы руководства компаний и должно лежать в основе оплаты их труда», - говорил глава государства на совещании 9 декабря.

Обеспечить принятие таких программ и показателей эффективности (КПЭ) глава Правительства Дмитрий Медведев поручил Минэкономразвития и Михаилу Абызову. Кроме того, согласно решению Правительства, программы и показатели эффективности должны пройти анализ в Экспертном совете. Эксперты рассмотрели 51 ДПР и набор КПЭ госкомпаний и ФГУП, входящих в списки 91-Р и 1060-Р. На доработку были отправлены 40 из 51 ДПР, ряд программ были доработаны к рассмотрению в Правительстве, а шесть были отправлены на доработку после рассмотрения в Правительстве, в том числе и по замечаниям, отмеченным в экспертных заключениях.

Принятие долгосрочных программ развития и КПЭ менеджмента - это и есть внедрение системы эффективного контракта между государством как собственником и менеджментом компаний... Вознаграждение менеджмента должно зависеть от выполнения КПЭ, соответствующие положения в компаниях должны быть утверждены в первом квартале. Есть предложение распространить ответственность вплоть до расторжения контракта. Разумеется, оценивать исполнение показателей и их зависимость от усилий менеджмента, внешних факторов и так далее должен внешний аудитор», - сказал Михаил Абызов.

Реализация корпоративных стратегий должна сопровождаться взаимоувязанными стратегическими документами, подчеркивал Владимир Путин. Правительству поручено разработать и утвердить перечень внутренних нормативных документов госкорпораций и компаний с госучастием, в числе которых - регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов; положение о внутреннем аудите; положение о системе управления качеством; положение о системе управления рисками; положение о порядке разработки и выполнения программ инновационного развития. Эту работу, согласно поручению Игоря Шувалова, Минэкономразвития, Михаил Абызов, госкорпорации и «Автодор» должны выполнить совместно с заинтересованными ведомствами и организациями и Экспертным советом до 16 февраля.

Одна из составляющих эффективного контракта между государством как собственником и менеджментом - это повышение прозрачности и эффективности корпоративного управления. Лучшие технологии, в том числе в сфере внутреннего аудита и рисков, описаны в корпоративного управления, который в ряде госкомпаний решено внедрять в приоритетном порядке. Что касается ПИРов, то здесь будем исходить из , данных Председателем Правительства после встречи с экспертами, они должны быть увязаны с государственными стратегиями и быть направлены на повышение производительности труда и отказ от устаревших технологий. Именно поэтому в долгосрочные программы развития госкомпаний включены инновационные КПЭ с приличным весом в 20–25%», - отметил Михаил Абызов.

Согласно поручению Президента, Правительство должно утвердить указания по подготовке вышеуказанных внутренних нормативных документов и план их принятия госкорпорациями и компаниями с госучастием. Внутренние положения и регламенты должны быть внедрены в госкомпаниях до 31 декабря. Игорь Шувалов поручил обеспечить выполнение этого поручения до 20 мая.

Операционная эффективность

Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.

Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.

Производственная эффективность - использование ресурсов

Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия. С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.

Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.

Операционная эффективность -

внешний эффект ключевых производственных задач

Повышение эффективности производства, предприятия

Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей - эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени.

Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.

Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.

Повышение операционной эффективности организации - распространение продукции

Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств.

Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.

Повышение производственной эффективности - управление запасами

Управление запасами является ключевым аспектом для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса.

Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.

Услуги по повышению операционной эффективности

Услуги по сегментированию и классифицированию конкурентных факторов производства (OWC – Order winning criteria & OQ – Order qualifiers).

Услуги по разработке стандартных операционных процедур компании (SOP – Standart Operations Procedures) в рамках корпоративной и маркетинговой стратегий организации.

Картирование процессов и выбор оптимальных схем.

Услуги управлению мощностями и узкими местами в производственных процессах компании.

SPC (Statistical Process Control) – статистическое управление мощностями, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis анализ видов и последствий отказов, Six Sigma.

Услуги по разработке и внедрению операционной стратегии.

Подготовка анализов разрывов (Gap analysis) между рынком и операционной деятельностью организации, идентификация ключевых проблем и определение путей улучшения результативности.

Услуги по внедрению технологий бережливого производства Lean, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen , и дру гих методов улучшения процессов.

Определение целевых параметров (KPI) в рамках ключевых операционных задач, таких как себестоимость, надежность, гибкость, качество и оперативность.

Услуги по планированию спроса и товарных запасов.

Работа с операционным персоналом.

Внедрение мониторинга результативности.

TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством

Повышение операционной эффективности является для российских компаний важнейшей задачей, носящей фундаментальный характер. Ее реализация позволит им значительно поднять уровень производительности и конкурентоспособности. Вопросы операционной эффективности должны постоянно быть в центре внимания каждого руководителя. Повышение эффективности - это непрерывный процесс, требующий глубокого анализа и переосмысления на каждом этапе развития компании. Чтобы добиться в этом успеха, российские компании должны принципиально улучшить навыки организации производства. Повышение эффективности должно стать естественным стремлением каждого сотрудника, неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой подход позволит компании сохранять лидерство и выходить на новые рубежи.

Мы включили в этот номер статьи, обобщающие передовой международный опыт в тех сферах, к которым российские компании проявляют активный интерес. Хотелось бы обратить особое внимание на две публикации.

Статья «Образцовые фабрики: путь в будущее» рассказывает о разработанной компанией McKinsey инновационной методике развития функциональных и управленческих навыков у руководителей и рядовых специалистов. Суть подхода состоит в следующем: в специально спроектированных и построенных для целей обучения цехах устанавливаются производственные линии, которые можно модифицировать и настраивать, постепенно повышая эффективность моделируемого производства в процессе обучения. Таким образом обучающиеся совместно с инструкторами учебного центра могут на практике внедрять усовершенствования, постепенно налаживая идеальный производственный процесс и тем самым получая опыт применения различных методов бережливого производства.

Совместно с партнерами - крупными университетами и международными компаниями - McKinsey создала несколько таких учебных центров по всему миру: в Германии, Франции, США, Китае, Сингапуре, Италии, Нидерландах. Аналогичный проект реализуется сейчас и в России - совместно с ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» и Уральским федеральным университетом при поддержке Министерства образования РФ. На Образцовой фабрике в Екатеринбурге можно будет смоделировать процессы механической обработки и сборки, процедуры производственного планирования на промышленном предприятии или даже работу банковского филиала и колл-центра. Обучение на фабрике смогут пройти руководители и сотрудники из широкого круга компаний. Ввод фабрики в эксплуатацию планируется в начале 2015 г.

Вторая статья, на которую хотелось бы обратить внимание читателей, - это интервью с директором Департамента по реализации Производственной системы ОАО «Сбербанк» Валентином Морозовым. Программа трансформации Сбербанка - один из ярких примеров успешной программы преобразований, реализуемой в крупной российской компании. Валентин рассказывает о том, как удалось мобилизовать огромную организацию для повышения эффективности, вдохновить рядовых сотрудников отделений, обеспечить устойчивость результатов. Пример Сбербанка лишний раз подтверждает универсальную применимость подходов к повышению операционной эффективности вне зависимости от отрасли и географии. Главное - правильно учесть специфику своей компании (технологии, рынка, бизнес-процессов), сплотить команду руководителей вокруг единой цели и начать преобразования на системной основе.

Разработанный компанией McKinsey подход к устойчивому повышению операционной эффективности предполагает одновременное проведение преобразований в трех направлениях: операционная система, система управления и культура поведения. Отсутствие ожидаемых результатов в любой из этих сфер станет непреодолимым препятствием к успешной реализации всей программы в целом.

Операционная система - это порядок управления активами, ресурсами и персоналом, необходимый для создания потребительской стоимости с минимальными потерями. Например, операционная система производственного предприятия включает такие компоненты и параметры, как стандартные операционные процедуры, правила охраны труда и техники безопасности, схема расстановки оборудования, уровень его загрузки, минимальный уровень складских остатков, нормативная численность персонала.

Организационная структура, механизмы повышения квалификации, постановки целей и мотивации, а также другие элементы системы управления должны соответствовать операционной системе: они должны быть настроены на то, чтобы сделать повышение эффективности постоянным процессом, а не разовым героическим усилием.

Наконец, понимание сотрудниками своей работы, их отношение к ней, их личная мотивация и цели также должны соответствовать принципам повышения эффективности, иначе преобразования дадут лишь временный эффект. Эмоциональное воздействие является обязательным элементом любой программы преобразований: оно необходимо для того, чтобы на всех уровнях компании сотрудники осознавали причины изменений, понимали общее направление движения и были готовы взять на себя обязательства по достижению общей цели.

Повышение операционной эффективности - одна из важнейших задач, стоящих перед руководителями как частных, так и государственных компаний. Сейчас постоянно проводятся конференции и семинары по внедрению принципов бережливого производства и повышению производительности труда, предназначенные для представителей федеральных и региональных органов власти, руководителей отраслевых организаций и крупнейших компаний. Мы надеемся, что опубликованные в этом номере статьи помогут вам еще на несколько шагов приблизиться к достижению поставленных целей и вдохновят вас на дальнейшие преобразования.

Анатолий Ермолов - партнер McKinsey, Москва
Виталий Клинцов - управляющий партнер по России McKinsey, Москва